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$Luftfrachtgestützte Logistikdienstleistungen und deren strategische Einbindung in die Supply Chain - Jonas Schöfer$

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Jonas Schöfer:
Luftfrachtgestützte Logistikdienstleistungen und deren strategische Einbindung in die Supply Chain - nuovo livro

ISBN: 9783832482442

Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Fluggesellschaften und Spediteure werden im Lichte von wachsenden Frachtallianzen und einer höheren Marktkonzentration ihre strategischen Möglichkeiten über… mais…

Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Fluggesellschaften und Spediteure werden im Lichte von wachsenden Frachtallianzen und einer höheren Marktkonzentration ihre strategischen Möglichkeiten überprüfen müssen. Die Gründung und der Erfolg der Frachtallianzen wie ¿WOW-The World¿ und ¿SkyTeam Cargo¿ bestätigt die Notwendigkeit der Neuorientierung in einem sich wandelnden Marktgefüge. Mit integrierten Partnerschaftslösungen sprechen Spediteure und Luftfrachtgesellschaften gemeinsam Versender an und bieten globale Logistiklösungen aus einer Hand an. Lufthansa Global Partners ist über ein Geflecht von Partnerschaften bereits heute in der Lage, Door-to-Door-Lieferungen aus einer Hand anzubieten und ein Gegengewicht zu den in ihren Markt drängenden Integrators zu bilden. Speditionskonzerne wie Panalpina betreiben Insourcing, integrieren den Hauptlauf und bieten Transportleistungen im Selbsteintritt mit eigenen Frachtflugzeugen an. Im Rahmen von Partnerschaften sind die Erfolgsfaktoren des Supply-Chain-Managements sowie der Dienstleistungserstellung in der Logistik ausschlaggebend für den Erfolg. Cost-Benefit-Sharing und Collaboration, standardisierte Prozessabläufe und die gemeinsame Nutzung der Infrastruktur eröffnen Rationalisierungspotenziale. Océ Printing Systems ist durch eine enge Zusammenarbeit mit Lufthansa Cargo AG in der Lage, einen Großteil der Neugeräte und Ersatzteile direkt vom Produktionsstandort ohne Zwischenlagerung weltweit in kürzester Zeit zum Kunden zu liefern. Insbesondere im europäischen Luftverkehrsmarkt steigt der Konsolidierungsdruck zunehmend. Der Zusammenschluss von Air France und KLM ist Ausdruck hiervon. Gemeinsame strategische Partnerschaften und die Bildung eines ¿Virtual Integrators¿ kann nicht nur aus operativer Sicht eine Möglichkeit zur Vorbereitung auf zukünftige Fusionen sein, sondern auch Unterschiede der Firmenkultur zwischen potenziellen Fusionspartnern frühzeitig ausgleichen. Wie auch auf dem Passagiermarkt werden in Zukunft nicht mehr einzelne Luftfrachtdienstleister, sondern branchenübergreifende Verbünde und Allianzen miteinander konkurrieren. Die weiter fortschreitende Liberalisierung wird mittel- bis langfristig Beschränkungen der internationalen Kapitalverflechtung und der Kabotageverkehre aufheben. Strategische Partnerschaften bieten heute die Möglichkeit, für zukünftige Marktveränderungen auch im Schatten des globalen Terrorismus gerüstet zu sein. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisVII AbbildungsverzeichnisVIII TabellenverzeichnisIX 1.Einleitung10 1.1Problemstellung10 1.2Aufbau dieser Arbeit12 2.Einführung in die grundlegenden Konzepte der Arbeit13 2.1Logistik und Supply Chain Management13 2.2Strategische Einbindung durch Partnerschaften16 2.3Logistikdienstleistungen in der Luftfracht18 2.4Marktumfeld der Luftfracht20 3.Die Steuerung der Supply Chain26 3.1Partnerschaften bilden Supply Chain Netzwerke26 3.2Ziele des Supply Chain Managements28 3.3Instrumente und Systeme des Supply Chain Managements29 3.4Systeme des Supply Chain Managements30 3.5Modelle und Netzwerkkonzepte des Supply Chain Managements32 3.5.1Das Supply-Chain-Operations-Reference-Modell32 3.5.2Fraktale Unternehmen34 3.5.3Best-of-Everything-Organisation36 3.5.4Synthese der Modelle37 3.6Erfolgsfaktoren des Supply Chain Managements38 4.Erstellung von Luftfrachtdienstleistungen40 4.1Leistungsmerkmale des Verkehrsträgers Flugzeug40 4.2Luftfrachtaffine Güter und Branchen42 4.3Die Transportkette Luftfracht44 4.4Die Hub-and-Spoke-Netzwerke der Luftfahrt45 4.5Luftfrachtersatzverkehre48 4.6Akteure und Dienstleister im Luftfrachtgeschäft49 4.6.1Versender und Empfänger52 4.6.2Klassische Luftfrachtgesellschaften als Transporteure54 4.6.3Spediteure56 4.6.4Integratoren, die Systemdienstleister der Luftfracht58 4.6.5IuK-Systeme und IT-Dienstleister59 4.6.6Fourth Party Logistics Provider60 4.6.7Sonstige Dienstleister im Luftfrachtgeschäft61 4.7Erfolgsfaktoren für Luftfrachtlogistikdienstleistungen61 5.Strategische Partnerschaften64 5.1Klassifizierung von Partnerschaften64 5.1.1Horizontale, vertikale und laterale Partnerschaften64 5.1.2Weitere Unterscheidungsmerkmale von Partnerschaften66 5.2Schichten und Phasen einer Partnerschaft68 5.2.1Das Drei-Ebenen-Modell der Kooperation68 5.2.2Das Advanced Logistic Partnership-Modell69 5.3Zielsetzung von strategischen Partnerschaften72 5.4Bestehende Partnerschaften in der Luftfrachtlogistik73 5.4.1Vertikale Partnerschaften73 5.4.1.1Lufthansa Global Partners73 5.4.1.2Océ Printing Systems und Lufthansa Cargo AG74 5.4.2Horizontale Partnerschaften75 5.4.2.1Verkehrsträgerübergreifende Partnerschaften75 5.4.2.2Interlining-Abkommen76 5.4.2.3Poolabkommen77 5.4.2.4Block Agreements77 5.4.2.5Frachtallianzen78 5.4.3Laterale Partnerschaft: Elektronischer Marktplatz GF-X79 6.Potentiale für zukünftige Partnerschaften80 6.1Potentiale auf der strategische Ebene80 6.1.1Strategische Partnerschaften zur Vorbereitung von Fusionen80 6.1.2One-Stop-Shopping als Virtual Integrator81 6.1.3Stärkeres Wachstum durch Partnerschaft82 6.2Potentiale auf der Systemebene82 6.2.1Einsatz von Interorganisationssystemen82 6.2.2Gemeinsames Informationsmanagement entlang der Supply Chain83 6.2.3Realisierung von Available-to-Promise und Capable-to-Promise84 6.3Potentiale auf den übrigen Ebenen84 6.3.1Frühzeitige Transportanmeldung erleichtert Konsolidierung85 6.3.2Effizientere Nutzung des Fluggerätes und der Infrastruktur85 6.3.3Effizienzsteigerung durch frühzeitigen Containereinsatz86 6.3.4Einsatz von modernen Containersystemen im Netzwerk88 7.Zusammenfassung und Ausblick90 8.Quellenverzeichnis93 Luftfrachtgestützte Logistikdienstleistungen und deren strategische Einbindung in die Supply Chain: Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Fluggesellschaften und Spediteure werden im Lichte von wachsenden Frachtallianzen und einer höheren Marktkonzentration ihre strategischen Möglichkeiten überprüfen müssen. Die Gründung und der Erfolg der Frachtallianzen wie ¿WOW-The World¿ und ¿SkyTeam Cargo¿ bestätigt die Notwendigkeit der Neuorientierung in einem sich wandelnden Marktgefüge. Mit integrierten Partnerschaftslösungen sprechen Spediteure und Luftfrachtgesellschaften gemeinsam Versender an und bieten globale Logistiklösungen aus einer Hand an. Lufthansa Global Partners ist über ein Geflecht von Partnerschaften bereits heute in der Lage, Door-to-Door-Lieferungen aus einer Hand anzubieten und ein Gegengewicht zu den in ihren Markt drängenden Integrators zu bilden. Speditionskonzerne wie Panalpina betreiben Insourcing, integrieren den Hauptlauf und bieten Transportleistungen im Selbsteintritt mit eigenen Frachtflugzeugen an. Im Rahmen von Partnerschaften sind die Erfolgsfaktoren des Supply-Chain-Managements sowie der Dienstleistungserstellung in der Logistik ausschlaggebend für den Erfolg. Cost-Benefit-Sharing und Collaboration, standardisierte Prozessabläufe und die gemeinsame Nutzung der Infrastruktur eröffnen Rationalisierungspotenziale. Océ Printing Systems ist durch eine enge Zusammenarbeit mit Lufthansa Cargo AG in der Lage, einen Großteil der Neugeräte und Ersatzteile direkt vom Produktionsstandort ohne Zwischenlagerung weltweit in kürzester Zeit zum Kunden zu liefern. Insbesondere im europäischen Luftverkehrsmarkt steigt der Konsolidierungsdruck zunehmend. Der Zusammenschluss von Air France und KLM ist Ausdruck hiervon. Gemeinsame strategische Partnerschaften und die Bildung eines ¿Virtual Integrators¿ kann nicht nur aus operativer Sicht eine Möglichkeit zur Vorbereitung auf zukünftige Fusionen sein, sondern auch Unterschiede der Firmenkultur zwischen potenziellen Fusionspartnern frühzeitig ausgleichen. Wie auch auf dem Passagiermarkt werden in Zukunft nicht mehr einzelne Luftfrachtdienstleister, sondern branchenübergreifende Verbünde und Allianzen miteinander konkurrieren. Die weiter fortschreitende Liberalisierung wird mittel- bis langfristig Beschränkungen der internationalen Kapitalverflechtung und der Kabotageverkehre aufheben. Strategische Partnerschaften bieten heute die Möglichkeit, für zukünftige Marktveränderungen auch im Schatten des globalen Terrorismus gerüstet zu sein. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisVII AbbildungsverzeichnisVIII TabellenverzeichnisIX 1.Einleitung10 1.1Problemstellung10 1.2Aufbau dieser Arbeit12 2.Einführung in die grundlegenden Konzepte der Arbeit13 2.1Logistik und Supply Chain Management13 2.2Strategische Einbindung durch Partnerschaften16 2.3Logistikdienstleistungen in der Luftfracht18 2.4Marktumfeld der Luftfracht20 3.Die Steuerung der Supply Chain26 3.1Partnerschaften bilden Supply Chain Netzwerke26 3.2Ziele des Supply Chain Managements28 3.3Instrumente und Systeme des Supply Chain Managements29 3.4Systeme des Supply Chain Managements30 3.5Modelle und Netzwerkkonzepte des Supply Chain Managements32 3.5.1Das Supply-Chain-Operations-Reference-Modell32 3.5.2Fraktale Unternehmen34 3.5.3Best-of-Everything-Organisation36 3.5.4Synthese der Modelle37 3.6Erfolgsfaktoren des Supply Chain Managements38 4.Erstellung von Luftfrachtdienstleistungen40 4.1Leistungsmerkmale des Verkehrsträgers Flugzeug40 4.2Luftfrachtaffine Güter und Branchen42 4.3Die Transportkette Luftfracht44 4.4Die Hub-and-Spoke-Netzwerke der Luftfahrt45 4.5Luftfrachtersatzverkehre48 4.6Akteure und Dienstleister im Luftfrachtgeschäft49 4.6.1Versender und Empfänger52 4.6.2Klassische Luftfrachtgesellschaften als Transporteure54 4.6.3Spediteure56 4.6.4Integratoren, die Systemdienstleister der Luftfracht58 4.6.5IuK-Systeme und IT-Dienstleister59 4.6.6Fourth Party Logistics Provider60 4.6.7Sonstige Dienstleister im Luftfrachtgeschäft61 4.7Erfolgsfaktoren für Luftfrachtlogistikdienstleistungen61 5.Strategische Partnerschaften64 5.1Klassifizierung von Partnerschaften64 5.1.1Horizontale, vertikale und laterale Partnerschaften64 5.1.2Weitere Unterscheidungsmerkmale von Partnerschaften66 5.2Schichten und Phasen einer Partnerschaft68 5.2.1Das Drei-Ebenen-Modell der Kooperation68 5.2.2Das Advanced Logistic Partnership-Modell69 5.3Zielsetzung von strategischen Partnerschaften72 5.4Bestehende Partnerschaften in der Luftfrachtlogistik73 5.4.1Vertikale Partnerschaften73 5.4.1.1Lufthansa Global Partners73 5.4.1.2Océ Printing Systems und Lufthansa Cargo AG74 5.4.2Horizontale Partnerschaften75 5.4.2.1Verkehrsträgerübergreifende Partnerschaften75 5.4.2.2Interlining-Abkommen76 5.4.2.3Poolabkommen77 5.4.2.4Block Agreements77 5.4.2.5Frachtallianzen78 5.4.3Laterale Partnerschaft: Elektronischer Marktplatz GF-X79 6.Potentiale für zukünftige Partnerschaften80 6.1Potentiale auf der strategische Ebene80 6.1.1Strategische Partnerschaften zur Vorbereitung von Fusionen80 6.1.2One-Stop-Shopping als Virtual Integrator81 6.1.3Stärkeres Wachstum durch Partnerschaft82 6.2Potentiale auf der Systemebene82 6.2.1Einsatz von Interorganisationssystemen82 6.2.2Gemeinsames Informationsmanagement entlang der Supply Chain83 6.2.3Realisierung von Available-to-Promise und Capable-to-Promise84 6.3Potentiale auf den übrigen Ebenen84 6.3.1Frühzeitige Transportanmeldung erleichtert Konsolidierung85 6.3.2Effizientere Nutzung des Fluggerätes und der Infrastruktur85 6.3.3Effizienzsteigerung durch frühzeitigen Containereinsatz86 6.3.4Einsatz von modernen Containersystemen im Netzwerk88 7.Zusammenfassung und Ausblick90 8.Quellenverzeichnis93 BUSINESS & ECONOMICS / Management, Diplomica Verlag<

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Luftfrachtgestützte Logistikdienstleistungen und deren strategische Einbindung in die Supply Chain - primeira edição

2004, ISBN: 9783832482442

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Im Rahmen von Partnerschaften sind die Erfolgsfaktoren des Supply-Chain-Managements sowie der Dienstleistungserstellung in der Logistik ausschlaggebend für den Erfolg. Cost-Benefit-Sharing und Collaboration, standardisierte Prozessabläufe und die gemeinsame Nutzung der Infrastruktur eröffnen Rationalisierungspotenziale. Océ Printing Systems ist durch eine enge Zusammenarbeit mit Lufthansa Cargo AG in der Lage, einen Großteil der Neugeräte und Ersatzteile direkt vom Produktionsstandort ohne Zwischenlagerung weltweit in kürzester Zeit zum Kunden zu liefern. Insbesondere im europäischen Luftverkehrsmarkt steigt der Konsolidierungsdruck zunehmend. Der Zusammenschluss von Air France und KLM ist Ausdruck hiervon. Gemeinsame strategische Partnerschaften und die Bildung eines ¿Virtual Integrators¿ kann nicht nur aus operativer Sicht eine Möglichkeit zur Vorbereitung auf zukünftige Fusionen sein, sondern auch Unterschiede der Firmenkultur zwischen potenziellen Fusionspartnern frühzeitig ausgleichen. Wie auch auf dem Passagiermarkt werden in Zukunft nicht mehr einzelne Luftfrachtdienstleister, sondern branchenübergreifende Verbünde und Allianzen miteinander konkurrieren. Die weiter fortschreitende Liberalisierung wird mittel- bis langfristig Beschränkungen der internationalen Kapitalverflechtung und der Kabotageverkehre aufheben. Strategische Partnerschaften bieten heute die Möglichkeit, für zukünftige Marktveränderungen auch im Schatten des globalen Terrorismus gerüstet zu sein. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisVII AbbildungsverzeichnisVIII TabellenverzeichnisIX 1.Einleitung10 1.1Problemstellung10 1.2Aufbau dieser Arbeit12 2.Einführung in die grundlegenden Konzepte der Arbeit13 2.1Logistik und Supply Chain Management13 2.2Strategische Einbindung durch Partnerschaften16 2.3Logistikdienstleistungen in der Luftfracht18 2.4Marktumfeld der Luftfracht20 3.Die Steuerung der Supply Chain26 3.1Partnerschaften bilden Supply Chain Netzwerke26 3.2Ziele des Supply Chain Managements28 3.3Instrumente und Systeme des Supply Chain Managements29 3.4Systeme des Supply Chain Managements30 3.5Modelle und Netzwerkkonzepte des Supply Chain Managements32 3.5.1Das Supply-Chain-Operations-Reference-Modell32 3.5.2Fraktale Unternehmen34 3.5.3Best-of-Everything-Organisation36 3.5.4Synthese der Modelle37 3.6Erfolgsfaktoren des Supply Chain Managements38 4.Erstellung von Luftfrachtdienstleistungen40 4.1Leistungsmerkmale des Verkehrsträgers Flugzeug40 4.2Luftfrachtaffine Güter und Branchen42 4.3Die Transportkette Luftfracht44 4.4Die Hub-and-Spoke-Netzwerke der Luftfahrt45 4.5Luftfrachtersatzverkehre48 4.6Akteure und Dienstleister im Luftfrachtgeschäft49 4.6.1Versender und Empfänger52 4.6.2Klassische Luftfrachtgesellschaften als Transporteure54 4.6.3Spediteure56 4.6.4Integratoren, die Systemdienstleister der Luftfracht58 4.6.5IuK-Systeme und IT-Dienstleister59 4.6.6Fourth Party Logistics Provider60 4.6.7Sonstige Dienstleister im Luftfrachtgeschäft61 4.7Erfolgsfaktoren für Luftfrachtlogistikdienstleistungen61 5.Strategische Partnerschaften64 5.1Klassifizierung von Partnerschaften64 5.1.1Horizontale, vertikale und laterale Partnerschaften64 5.1.2Weitere Unterscheidungsmerkmale von Partnerschaften66 5.2Schichten und Phasen einer Partnerschaft68 5.2.1Das Drei-Ebenen-Modell der Kooperation68 5.2.2Das Advanced Logistic Partnership-Modell69 5.3Zielsetzung von strategischen Partnerschaften72 5.4Bestehende Partnerschaften in der Luftfrachtlogistik73 5.4.1Vertikale Partnerschaften73 5.4.1.1Lufthansa Global Partners73 5.4.1.2Océ Printing Systems und Lufthansa Cargo AG74 5.4.2Horizontale Partnerschaften75 5.4.2.1Verkehrsträgerübergreifende Partnerschaften75 5.4.2.2Interlining-Abkommen76 5.4.2.3Poolabkommen77 5.4.2.4Block Agreements77 5.4.2.5Frachtallianzen78 5.4.3Laterale Partnerschaft: Elektronischer Marktplatz GF-X79 6.Potentiale für zukünftige Partnerschaften80 6.1Potentiale auf der strategische Ebene80 6.1.1Strategische Partnerschaften zur Vorbereitung von Fusionen80 6.1.2One-Stop-Shopping als Virtual Integrator81 6.1.3Stärkeres Wachstum durch Partnerschaft82 6.2Potentiale auf der Systemebene82 6.2.1Einsatz von Interorganisationssystemen82 6.2.2Gemeinsames Informationsmanagement entlang der Supply Chain83 6.2.3Realisierung von Available-to-Promise und Capable-to-Promise84 6.3Potentiale auf den übrigen Ebenen84 6.3.1Frühzeitige Transportanmeldung erleichtert Konsolidierung85 6.3.2Effizientere Nutzung des Fluggerätes und der Infrastruktur85 6.3.3Effizienzsteigerung durch frühzeitigen Containereinsatz86 6.3.4Einsatz von modernen Containersystemen im Netzwerk88 7.Zusammenfassung und Ausblick90 8.Quellenverzeichnis93 Luftfrachtgestützte Logistikdienstleistungen und deren strategische Einbindung in die Supply Chain: Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Fluggesellschaften und Spediteure werden im Lichte von wachsenden Frachtallianzen und einer höheren Marktkonzentration ihre strategischen Möglichkeiten überprüfen müssen. Die Gründung und der Erfolg der Frachtallianzen wie ¿WOW-The World¿ und ¿SkyTeam Cargo¿ bestätigt die Notwendigkeit der Neuorientierung in einem sich wandelnden Marktgefüge. Mit integrierten Partnerschaftslösungen sprechen Spediteure und Luftfrachtgesellschaften gemeinsam Versender an und bieten globale Logistiklösungen aus einer Hand an. Lufthansa Global Partners ist über ein Geflecht von Partnerschaften bereits heute in der Lage, Door-to-Door-Lieferungen aus einer Hand anzubieten und ein Gegengewicht zu den in ihren Markt drängenden Integrators zu bilden. Speditionskonzerne wie Panalpina betreiben Insourcing, integrieren den Hauptlauf und bieten Transportleistungen im Selbsteintritt mit eigenen Frachtflugzeugen an. Im Rahmen von Partnerschaften sind die Erfolgsfaktoren des Supply-Chain-Managements sowie der Dienstleistungserstellung in der Logistik ausschlaggebend für den Erfolg. Cost-Benefit-Sharing und Collaboration, standardisierte Prozessabläufe und die gemeinsame Nutzung der Infrastruktur eröffnen Rationalisierungspotenziale. Océ Printing Systems ist durch eine enge Zusammenarbeit mit Lufthansa Cargo AG in der Lage, einen Großteil der Neugeräte und Ersatzteile direkt vom Produktionsstandort ohne Zwischenlagerung weltweit in kürzester Zeit zum Kunden zu liefern. Insbesondere im europäischen Luftverkehrsmarkt steigt der Konsolidierungsdruck zunehmend. Der Zusammenschluss von Air France und KLM ist Ausdruck hiervon. Gemeinsame strategische Partnerschaften und die Bildung eines ¿Virtual Integrators¿ kann nicht nur aus operativer Sicht eine Möglichkeit zur Vorbereitung auf zukünftige Fusionen sein, sondern auch Unterschiede der Firmenkultur zwischen potenziellen Fusionspartnern frühzeitig ausgleichen. Wie auch auf dem Passagiermarkt werden in Zukunft nicht mehr einzelne Luftfrachtdienstleister, sondern branchenübergreifende Verbünde und Allianzen miteinander konkurrieren. Die weiter fortschreitende Liberalisierung wird mittel- bis langfristig Beschränkungen der internationalen Kapitalverflechtung und der Kabotageverkehre aufheben. Strategische Partnerschaften bieten heute die Möglichkeit, für zukünftige Marktveränderungen auch im Schatten des globalen Terrorismus gerüstet zu sein. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisVII AbbildungsverzeichnisVIII TabellenverzeichnisIX 1.Einleitung10 1.1Problemstellung10 1.2Aufbau dieser Arbeit12 2.Einführung in die grundlegenden Konzepte der Arbeit13 2.1Logistik und Supply Chain Management13 2.2Strategische Einbindung durch Partnerschaften16 2.3Logistikdienstleistungen in der Luftfracht18 2.4Marktumfeld der Luftfracht20 3.Die Steuerung der Supply Chain26 3.1Partnerschaften bilden Supply Chain Netzwerke26 3.2Ziele des Supply Chain Managements28 3.3Instrumente und Systeme des Supply Chain Managements29 3.4Systeme des Supply Chain Managements30 3.5Modelle und Netzwerkkonzepte des Supply Chain Managements32 3.5.1Das Supply-Chain-Operations-Reference-Modell32 3.5.2Fraktale Unternehmen34 3.5.3Best-of-Everything-Organisation36 3.5.4Synthese der Modelle37 3.6Erfolgsfaktoren des Supply Chain Managements38 4.Erstellung von Luftfrachtdienstleistungen40 4.1Leistungsmerkmale des Verkehrsträgers Flugzeug40 4.2Luftfrachtaffine Güter und Branchen42 4.3Die Transportkette Luftfracht44 4.4Die Hub-and-Spoke-Netzwerke der Luftfahrt45 4.5Luftfrachtersatzverkehre48 4.6Akteure und Dienstleister im Luftfrachtgeschäft49 4.6.1Versender und Empfänger52 4.6.2Klassische Luftfrachtgesellschaften als Transporteure54 4.6.3Spediteure56 4.6.4Integratoren, die Systemdienstleister der Luftfracht58 4.6.5IuK-Systeme und IT-Dienstleister59 4.6.6Fourth Party Logistics Provider60 4.6.7Sonstige Dienstleister im Luftfrachtgeschäft61 4.7Erfolgsfaktoren für Luftfrachtlogistikdienstleistungen61 5.Strategische Partnerschaften64 5.1Klassifizierung von Partnerschaften64 5.1.1Horizontale, vertikale und laterale Partnerschaften64 5.1.2Weitere Unterscheidungsmerkmale von Partnerschaften66 5.2Schichten und Phasen einer Partnerschaft68 5.2.1Das Drei-Ebenen-Modell der Kooperation68 5.2.2Das Advanced Logistic Partnership-Modell69 5.3Zielsetzung von strategischen Partnerschaften72 5.4Bestehende Partnerschaften in der Luftfrachtlogistik73 5.4.1Vertikale Partnerschaften73 5.4.1.1Lufthansa Global Partners73 5.4.1.2Océ Printing Systems und Lufthansa Cargo AG74 5.4.2Horizontale Partnerschaften75 5.4.2.1Verkehrsträgerübergreifende Partnerschaften75 5.4.2.2Interlining-Abkommen76 5.4.2.3Poolabkommen77 5.4.2.4Block Agreements77 5.4.2.5Frachtallianzen78 5.4.3Laterale Partnerschaft: Elektronischer Marktplatz GF-X79 6.Potentiale für zukünftige Partnerschaften80 6.1Potentiale auf der strategische Ebene80 6.1.1Strategische Partnerschaften zur Vorbereitung von Fusionen80 6.1.2One-Stop-Shopping als Virtual Integrator81 6.1.3Stärkeres Wachstum durch Partnerschaft82 6.2Potentiale auf der Systemebene82 6.2.1Einsatz von Interorganisationssystemen82 6.2.2Gemeinsames Informationsmanagement entlang der Supply Chain83 6.2.3Realisierung von Available-to-Promise und Capable-to-Promise84 6.3Potentiale auf den übrigen Ebenen84 6.3.1Frühzeitige Transportanmeldung erleichtert Konsolidierung85 6.3.2Effizientere Nutzung des Fluggerätes und der Infrastruktur85 6.3.3Effizienzsteigerung durch frühzeitigen Containereinsatz86 6.3.4Einsatz von modernen Containersystemen im Netzwerk88 7.Zusammenfassung und Ausblick90 8.Quellenverzeichnis93 BUSINESS & ECONOMICS / Management, Diplomica Verlag<

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Luftfrachtgestützte Logistikdienstleistungen und deren strategische Einbindung in die Supply Chain - primeira edição

2004, ISBN: 9783832482442

eBooks, eBook Download (PDF), Auflage, [PU: diplom.de], [ED: 1], diplom.de, 2004

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Pormenores referentes ao livro

$Luftfrachtgestützte Logistikdienstleistungen und deren strategische Einbindung in die Supply Chain$

Autor:	Jonas Schöfer
Título:	Luftfrachtgestützte Logistikdienstleistungen und deren strategische Einbindung in die Supply Chain
Número ISBN:	383248244X

Dados detalhados do livro - Luftfrachtgestützte Logistikdienstleistungen und deren strategische Einbindung in die Supply Chain

EAN (ISBN-13): 9783832482442
ISBN (ISBN-10): 383248244X
Ano de publicação: 2004
Editor/Editora: diplom.de

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Número ISBN/EAN: 383248244X

Número ISBN - Ortografia alternativa:
3-8324-8244-X, 978-3-8324-8244-2
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Autor do livro: schöfer
Título do livro: strategische einbindung, luftfracht, die und

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